厂长年度工作述职报告

时间：2022-05-10 12:01:57 工作我要投稿

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厂长年度工作述职报告

　　公司领导：

厂长年度工作述职报告

　　您好！

　　本人在主持工作以来，从今年上半年的工作情况达成方面，在履行岗位职责上做出汇报如下：

　　一、对照岗位描述的各项内容进行检讨总结：

　　1.任职资格方面：文化程度不能适应公司的发展需求，现在报名参加MBA学习，学制为一年，来增长自己的知识；年龄符合要求；专业知识和资格要求方面了解与掌握的不是比较全面，都只知表面的一些常识，没有深入的研究及熟练的掌握，导致在工作中不能遵循标准、流程、制度，任意的发展；工作经验上不能胜任该厂长的职务，只是人云亦云，需要不断的积累与锤炼；能力上虽有爱厂、爱岗的敬业精神，但缺乏指挥、决策能力，比较优犹寡断，语言表达能力不够。针对该条件需要认真的学习与交流。

　　2.工作目标方面：对同行竞争对手没有收集过资料，没有评估过别人的优势，只是凭感觉在工作，感觉每天都在忙，却没有成效；眼界与思维不够，鼠目寸光；没有做好工厂的愿景规划与目标的实施阶梯。应该向丰田公司学习方针管理、以目标为导向。

　　3.工作指标方面：具体在下面给予说明汇报。

　　4.岗位职责方面：在履行岗位职责上作为工厂厂长围绕人、机、料、法、环、测要素及工作指标与班子建设上来展开工作，进行PDCA的循环；部分工作在开展并推动较慢，但没有持续一点一滴的做下去，做一段时间就停下来了或做后的效果没有有效的评定；现在的工作就是总天进行救火式、重复性的工作，成为了一名跑腿的与后方部门协调，没有主动服务。

　　5.主要权力方面：没有有效的履行公司赋予的权力，使用好权力，在绩效与业绩考核上不够细与认真，导致了长期的一种惰性。

　　6.主要责任方面：我认为我认识到了自己的责任与过失，在工作中可以承担责任，没有解脱与狡辩，仔细回想确实是工作没有做好，但公司一次次给予机遇与锤炼，公司付出了很大的代价。

　　7.工作内容方面：从每日、每月、每年的工作，部分工作在得到开展与持续，但有部分的工作就丢三落四的没有有效的开展。

　　二、团队的组建：

　　1.今年增强了技术队伍的势力，由技术总工负责技术队伍的建设，但技术队伍的班子还是比较薄弱、缺少有经验的技术骨干， IE工程师、产品工程师、模具工程师、技改工程师、成本工程师没有引进到位；

　　2.对于生产课的班子组建从系长、课长人员得到了精简，特别是将几个历来表现不好的系长进行了清理，使得该团队能认真落实事项；但现有的人员在管理能力上的技能需要培训学习。

　　3. 设备课的班子建设比较差，是工厂头痛的事；后来有了设备工程师的加入，但班子成员需要重新组建，需招聘电气工程师、设备的机械工程师、钳工技师没有到位。

　　4.对于自动系的人员进行了考核与淘汰制度，调整了自动系的人员，在生产线存在一些设备调整问题、人员散漫问题、效率低问题上，将原有的20来人进行逐一淘汰制度，使得人员的工作激情提高，保证了产量的提升，打破了原有的不做事也可以、没有目标；外检包装人员的合并精简。

　　工厂从整体的团队建设方面队伍比较健全，但对各自的岗位责任履行不够，导致工作效率低下，各科室的队伍建设工作不健全。

　　三、员工培训与激励方面：

　　1、依据年度的培训计划，制定了月度培训计划，并组织进行了实施，特别是对于公司程序文件的学习；

　　2、制定了生产人员的激励办法，发挥现有人员的工作潜力，保质保量完成个人的产量，大部分员工能自觉通过早到、缩短中午休息时间、延迟下班来提升个人的产量；

　　3、组织了员工的技能比赛，通过此活动增强了员工的工作热情、验证了员工的操作技能。

　　四、安全方面：

　　1、定期进行安全检查，发现有安全隐患的情况立即进行整改,并现场对员工进行培训。每月底组织生产系长、设备人员进行安全检查，各部门互相查找安全隐患，进行整改。

　　2、对全厂员工分期分批进行安全培训，新进员工首先进行安全培训，指定熟练的作业骨干人员进行现场操作培训与安全培训。

　　3、现场每日生产例会上、班组日会上，积极宣导安全操作要求，系长不定时巡线，检查员工操作安全情况，发现问题及时纠正。

　　存在不足：今年共发生大小工伤事故6起，虽然比去年同期下降了2起；但存在管理上的失职，导致了安全事故的发生。通过总结主要是没有落实到实际的行动中出，对

　　安全事故没有按照四不放过原则进行，现场的作业防护工作没有到位；从现在起按制度严格执行考核，招聘一名安全员来开展日常安全检查与安全责任的落实，健全安全领导工作，开展一日安全活动。

　　五、生产管理方面：

　　目标名称

　　计算公式

　　年份

　　区分

　　目标实绩(单位 : 万片，人均产量：片)

　　1月

　　2月

　　3月

　　4月

　　5月

　　6月

　　合计

　　生产计划达成率

　　（批次入库数÷生产计划数）×100%

　　2012年

　　经营目标

　　生产计划

　　实际产量

　　达成率

　　达成率目标

　　2011年

　　经营目标

　　生产计划

　　实际产量

　　达成率

　　达成率目标

　　2010年

　　生产计划

　　实际产量

　　达成率

　　同比

　　实际产量

　　达成率

　　人均产量（片）

　　(入库总数÷直接人工数)×100%

　　2012年

　　目标

　　入库总数

　　人数

　　人均产量

　　达成率

　　2011年

　　目标

　　入库总数

　　人数

　　人均产量

　　达成率

　　2010年

　　入库总数

　　人数

　　人均产量

　　同比

　　人数

　　人均产量

　　下步改善思路：

　　1.依据确定的定员定编表提前招聘人员进行训练与培训，每月补充10%的人员进行培训，淘汰一些不好的员工，这样也可以稳定员工队伍，也取到了员工珍惜这份工作若不好好干将会被淘汰，不会因为市场订单的变化影响产量、也不会一下子招较多人，生产线也消化不了，没有人手培训，带来的品质与安全问题防不胜防。

　　2.通过员工队伍的建设与人员的补充，给予员工周日的休息；对于淡季给予一些员工休假或轮流休假。

　　3.与物控部门进行经常性沟通，跟进物料到位；

　　4.做好生产前的准备和策划工作，让操作工减少不出效益的时间，把时间最大化的投入到生产中去；实施物料配送到现场，模具的更换与调整统一由班长与工序骨干来完成，其余作业人员只负责一些简单的调整；

　　5.鼓励员工会检验、会操作、会调整与更换模具，通过一些技能比赛来提升员工热爱岗位工作；提高了员工自己独立解决问题的能力，进一步提高了单位时间的产出率；

　　6.组建设备课的班子，从一些企业挖有经验的设备人员加入，通过强化设备保养及设备的预防维修工作，最大化的提高设备的利用率，减少了设备故障停机率；将轴瓦厂原有的一些闲置与故障设备排查列出清单，成立2~3人的大修小组进行恢复设备；

　　7.建立科学合理的设备备件、刀具、工装模具的安全库存量，下半年特别针对自动线的备件、模具上面重点的实施改善，做到不应备件不到位而影响停产；

　　8. 通过设备调整与产品定线进行优化生产，促进了平衡生产工作开展；

　　9.通过管理制度与生产现场管理培训课程相结合的方式，加强了对基层管理人员的现场管理培训，加大了对团队的建设管理工作；

　　10.招聘IE工程师及成立专门的精益生产管理小组，依据现行广州实施精益生产的管理模式及生产线优化后的生产模式，直接搬至运用到湖北的手工线实施，优化人员。

　　六、质量管理方面：

　　1.在今年建立三标体系认证工作后，质量指标完成情况如下：

　　目标名称

　　计算公式

　　年度

　　区分

　　废品率

　　(废品数/投料数)*100%

　　12年

　　目标

　　业绩

　　达成率

　　11年

　　目标

　　业绩

　　达成率

　　返工返修率

　　(返工品数/投料数)*100%

　　12年

　　计划

　　业绩

　　达成率

　　11年

　　计划

　　业绩

　　达成率

　　一次交验合格率(内部)

　　1-不合格品数/外检检验总数）*100%

　　12年

　　计划

　　业绩

　　达成率

　　11年

　　计划

　　业绩

　　达成率

　　2.现场造成废品最多的前几位为冲压、电镀工序。客户抱怨方面：今年客户抱怨30次，主要表现在包装、外观与清洁度、尺寸超差方面。

　　3.主要影响因素：

　　a.作业人员的质量检查没有到位，对外观的要求关注，导致在工序中出现压伤；

　　b.人员的技能不熟练，设备的工序能力指数达不到要求导致调试时间长、从而使设备也处于不稳定状态，导致不良品上升；

　　c.自动线的传送及程序反应不正常、造成废品；

　　d.现场管理人员督导、检查不够，对质量制度没有有效的贯彻，对每日产生的不良品没有做到不放过、责令降低遏制；

　　e.过程控制没有严格、成品把关不严导致不良品流出，没有有效的管控，质量责任落实不彻底、没有找到真因。

　　4.下步改善思路：

　　a.从原材料的进厂检查，到生产过程、出库均有检验人员把关，更加注重每道工序的过程控制，实施质量责任负责制度，谁制造不良谁负责，谁将不良流入后工序考核谁；

　　b.执行工艺纪律检查，制定合理的工艺参数，保证半成品和成品的质量，抓好前道工序的质量；

　　c.做好产品定线生产的管理，减少因人员的变动、更换工装夹具的频率及调试所导致的不良；

　　d.重点关注工装模具、刀具的入库检验、加工质量、在线模具的使用周期监控工作；

　　e.通过设备的维护和保养，减少了设备维修频率及精准度，进而减少了因设备异常所导致的不良；

　　f.切实落实了对“首件、三检制”的管理与监督工作，由品质课执行每天检查与纠正。提高了产品质量控制力度；

　　h.利用生产例会及专项质量会议，落实产品的质量控制与提升工作；宣导与实施工序质量免检工作，对制造工序产品负责，减少检验人员；

　　j.对客户抱怨的质量问题组织召开分析会议，相信客户、不断改善，采取质量负责制，谁制造谁到客户处处理，相关的差旅费用自行责任线组承担。

　　七、成本管理方面：

　　1.在上半年一直对成本指标进行管控，但还是没有起到好的效果，整体上毛利有所提升，但与年度的产量目标比，差异很大；

　　目标名称

　　计算公式

　　目标

　　年

　　度

　　区分

　　目标实绩(单位 : 月)

　　1月

　　2月

　　3月

　　4月

　　5月

　　6月

　　合计

　　毛利率

　　（毛利÷产值）×100%

　　2012年

　　产值

　　毛利

　　毛利率

　　2011年

　　产值

　　毛利

　　毛利率

　　同比

　　毛利

　　毛利率

　　在制库存达成率

　　（实际在制品数÷投料数）×100%

　　月实际投料数10%

　　2012年

　　投料数

　　在制品数

　　达成率

　　2011年

　　投料数

　　在制品数

　　达成率

　　2.总体情况：今年上半年毛利率比去年有较大幅度提升，主要表现在以下几个方面：

　　1）材料成本比去年下降3.8%，通过技术改进，降低原材料采购成本及生产废品率下降，使得材料成得到控制。

　　2）直接人工下降3.5%，由于今年上半年招收新工很少，员工效率提升，通过工序合并减少人员，新工工资支出下降。

　　3）制造费用下降3.8%，主要是水费下降0.7%，管理人员精简后的工资下降幅度较大，达到3.5%，低值易耗品得到有效控制，下降5.7%,其它费用下降1.2%，分摊费用较少，降成本方面较有成效。

　　4）上半年产值逐月提升，也是毛利空间逐步提升的关键；

　　八、技术管理方面：

　　在上半年技术方面实现了：1.工艺改善,提高效率；2、生产线重新优化组合提高了30%效率；

　　九、存在的不足之处：

　　1.与国际的同行企业相比，我们现场管理、产品质量、效率、成本等方面还有一段差距；

　　2.现场精益管理、清洁生产方面需进一步加强；

　　3.专业知识学习不够，需要进行继续教育。

　　十、下步的工作安排：

　　1.重新梳理各岗位的岗位责任，明确工作目标、工作标准、流程、制度；

　　2.提升服务部门的办事效率，实施绩效考核制度，直接与工厂的利润挂钩；

　　3.招聘设备与技术方面的人才，成立设备课维修小组主要对设备精度进行恢复，对自动线所需设备与电气技术人员采用招聘、到其他企业挖人来维护自动线；

　　4.招聘管理与技术型人才，通过网络、到人才市场现场招聘，吸引人才；

　　5.招聘一名安全员来开展日常安全检查与安全责任的落实，健全安全领导工作，

　　开展一日安全活动；

　　6.按精益生产模式，优化作业流程、制定标准作业手册、减少各种浪费，提升产品的效率、质量，结合广州的精益线改造模式，招聘一名IE工程师组成专门的精益生产小组推行；

　　7.实行作业人员自主检验，减少不必要的检验人员，真正让检验人员对质量控制、把关负责，逐步实施检验人员包干责任制与免检工作制度，由质量班长对质量负责；

　　8.每季度定期对人员进行质量、技能的比武竞赛，提升全员质量意识，开展质量知识抢答赛；

　　9.切实做好拉动式生产，工序平衡化，增强订单的如期交付，提高生产效率。

　　我自身认为作为一名管理者，还存在许多的不足，与同行业的领导者比还有一段的差距，我相信在公司领导的大力支持和指导下，不断的锤炼中能成长起来，改正不足，在今后的工作中，不负领导和职工的重托和厚望，交一最满意的答卷，这及时我的表态，也是我的目标，更是我的承诺。

　　谢谢！

　　述职人：***

　　*年*月*日

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